octubre 8, 2024
“S
i no estoy no funciona. No los puedo dejar solos, ya me siento cansado, pero no tengo a nadie de confianza para que atienda el lugar. Nadie quiere trabajar.” Estos son algunos comentarios que me hacen los directores de restaurantes cuando platicamos respecto a la situación que guarda su establecimiento.
Para poder dar respuesta a sus comentarios es necesario explorar cómo fue llevada la empresa desde sus inicios, esto para poder entender de mejor manera la situación actual; normalmente después del análisis me encuentro con diferentes razones que explican la problemática, sin embargo, me quiero enfocar en las diez razones principales que normalmente se repiten y que son independientes de los resultados que se están obteniendo en otros rubros como los operativos y financieros.
Estas razones son las siguientes:
- Crecimiento acelerado y sin estructura organizacional
- No ver al restaurante como una empresa
- Aprender el negocio restaurantero sobre la marcha
- Crecer sin establecer procesos claros, o cambiarlos dependiendo de las situaciones que se presentan
- Falta de capacitación antes y durante el crecimiento del establecimiento
- Desconfianza en el personal, debido a la contratación acelerada por la necesidad de cubrir puestos
- El director o responsable cubre diferentes puestos
- Ocupar el tiempo en las necesidades operativas y financieras del establecimiento sin destinar energía a sus colaboradores
- Hacer de tu presencia el diferenciador de servicio
- Falta o mal interpretación de liderazgo
Como podemos ver en los puntos anteriores todos están del lado del director o gerente, ahora dilucidamos cada uno de ellos.
- Crecimiento acelerado y sin estructura organizacional
Para cualquier negocio el crecimiento es uno de los objetivos más importantes a alcanzar, sin embargo, este debe estar acompañado de procesos y controles que nos ayuden a adecuar los cambios asociados al crecimiento acelerado, manteniendo una disciplina operativa y financiera; como en todo momento, debemos indagar de manera interna y externa que es lo que funciona y que se debe cambiar, esto nos permite afinar también el conocimiento que tenemos del cliente para mejorar el servicio que se oferta.
- No ver al restaurante como una empresa
No son pocos los ejemplos de negocios de alimentos y bebidas en los que sus inicios fueron vistos como una manera temporal de captar ingresos, o como una manera de mantener una actividad remunerada, muchas de ellas catalogadas como negocio familiar; sin embargo, ante el crecimiento o expectativas superadas, los propietarios no se adaptan o no están dispuestos a cambiar nada en la operación, administración o producto que ofertan por el miedo de perder aquello que les da resultados, adoptando una posición de “guardianes de procesos”; en nuestra industria el transformarse es primordial dada la gran cantidad de opciones gastronómicas con las que cuentan las personas, esta es una de las razones más comunes de quiebras en emprendimientos gastronómicos.
- Aprender el negocio restaurantero sobre la marcha
El ímpetu por la apertura de un negocio de alimentos y bebidas sin previo conocimiento de lo que se requiere en las diferentes áreas relacionadas con esta actividad, tienen como consecuencia el aprender al mismo tiempo de operar, o mejor dicho a aprender mientras se cometen errores, situación que tiene un costo en la calidad del servicio y de manera irremediable en lo financiero; el desgaste emocional y físico que se invierte en este proceso incrementa los miedos al cambio o temor de ceder el proceso a una tercera persona, fomentando la obligatoriedad presencial del responsable y centralizando las decisiones de cambio en una sola persona.
- Crecer sin establecer procesos claros, o cambiarlos dependiendo de las situaciones que se presentan
Disfrutar de los buenos resultados y crecimiento del establecimiento sin pensar en determinar y/o fortalecer los procesos que se realizan en la operación, llevará irremediablemente a un crecimiento poco sólido, sin procesos no podremos tampoco cuantificar adecuadamente los resultados, por lo que será más difícil tomar buenas decisiones, ya que no sabremos determinar aquellos que son eficientes y cuáles no los son, o peor aún, sin información no es posible saber por dónde empezar para remediar una situación de crisis.
- Falta de capacitación antes y durante el crecimiento del establecimiento
Un personal bien capacitado más un liderazgo adecuado que genere equipos comprometidos y de avance, con la complicidad de la organización se vuelve fundamental para el establecimiento, más aún si entendemos que estamos en un sector que está en constante transformación, por lo tanto, el crecimiento de una empresa gastronómica está sujeta al desarrollo de su capital humano; es poco probable en nuestra industria, no importando su tamaño, sacar de la ecuación el factor humano.
- Desconfianza en el personal, debido a la contratación acelerada por la necesidad de cubrir puestos
Este punto es unos de los más comunes con los que me encuentro, y para este quiero explicarlo con la siguiente tabla:
Por lo tanto, es una serie de decisiones y problemas sin resolución de fondo lo que provoca, en muchas ocasiones, una situación de desconfianza y parálisis a las decisiones relacionadas con la delegación de funciones.
- El director o responsable cubre diferentes puestos
Puede también ser efecto del punto anterior, aunque en muchas ocasiones en emprendimientos la duplicidad de funciones puede tener origen en aspectos financieros, es decir como director absorbes responsabilidades para evitar nuevas contrataciones tomando igual un rol de único responsable y ejecutor de procesos.
- Ocupar el tiempo en las necesidades operativas y financieras del establecimiento sin destinar energía a sus colaboradores
Concentrarse únicamente en los resultados financieros o de operación del negocio puede llevar al director o responsable del establecimiento a una ceguera hacia el clima laboral, situación que se agrava cuando ante la falta de resultados se asocia directamente la culpa a los mismos, aumentando la brecha de comunicación entre las partes. Esta situación lleva directamente a la idea errónea de “no hay nadie a quien pueda delegar”.
- Hacer de tu presencia el diferenciador de servicio
Muchos directores establecen una conexión directa con los clientes, lo cual sin duda es algo que agradecen, ya que su presencia de alguna manera supone una garantía en el servicio que ofrece el establecimiento; sin embargo, este no debe ser el único diferenciador y mucho menos fijar la idea en el cliente que sin su presencia no funciona. Es deber del director o gerente reflejar que todo su equipo es capaz de brindar un buen servicio, dado que justo es él quien los dirige y con su ejemplo los motiva, de lo contrario estará atado a la operación todo el tiempo.
- Falta o mal interpretación de liderazgo
Como sabemos, existen diferentes tipos de liderazgos, por ejemplo: jerárquico, democrático, carismático, burocrático, situacional, solo por mencionar algunos, mismos que en otro momento comentaré; el punto que concierne a este escrito tiene que ver con la errónea idea de algunos directores y gerentes que piensan que el título de jefe es suficiente para generar equipos sólidos de trabajo, el liderazgo es una responsabilidad mayor, que tiene como esencia el logro de determinados objetivos tanto empresariales como personales. Sin un equipo sólido, será inevitable la incapacidad de delegar actividades y responsabilidades dado las posibles fracturas y desconfianzas que existan entre las partes.
Los puntos descritos anteriormente son las causas principales que encuentro ante las frases descritas al principio del escrito, vale la pena hacer un análisis de estos para tomar medidas a tiempo, permitiendo a la empresa desarrollarse adecuadamente.
Y tú… ¿Estás listo para delegar?
